Spreker aan het woord: Wim Smets

Wim Smets

Maak van je beste managers geen crisismanagers

Wim Smets is freelance transformation consultant, change manager en een gepassioneerd alpinist die al vijf 8000-ers beklom. Hij inspireert bedrijven met keynotes en schreef over zijn ervaringen het boek The only way is up.

Wim Smets

Alhoewel de zone des doods boven 8000 meter tot de meest barre omgevingen van deze planeet behoort, klim ik nooit echt alleen. Dat biedt extra zekerheid, maar het schept ook verantwoordelijkheid omdat mijn acties het leven van andere mensen in gevaar kunnen brengen.

Met die verantwoordelijkheid moet ik voorzichtig omspringen. Die redenering gaat ook op zeeniveau op, zeker in tijden van corona. Klimmers zijn bijna altijd omringd door andere klimmers. Het is me al wel overkomen dat ik alleen onderweg was naar het volgende kamp, maar zelfs dan zijn er nog altijd klimmers in de buurt, op dezelfde berg of in het basiskamp.

Als het met een andere klimmer fout gaat, voel ik me geroepen om die klimmer te helpen. Als het met mij fout zou gaan, hoop ik dat andere klimmers dat ook voor mij zullen doen. Maar iemand in nood helpen is nooit zonder risico op extreme hoogte.

Risico’s beheren gaat niet enkel over de risico’s voor jezelf. Wat je doet heeft nu eenmaal impact op andere mensen. Wanneer ik risico’s analyseer, kijk ik niet enkel naar mezelf maar ook naar de risico’s voor anderen. Heroïsch gedrag is enkel gepast om crisissituaties op te lossen, het is niet de juiste aanpak om de top te bereiken. Daarvoor is rationeel gedrag veel meer geschikt.

Er bestaan heel wat heroïsche verhalen over bergbeklimmen. Een extreme omgeving leent zichzelf nu eenmaal tot spectaculaire verhalen. Sommige van die verhalen ontstaan wanneer iemand zich behoorlijk in de nesten heeft gewerkt door onverantwoorde risico’s te nemen. Als die persoon er dan in slaagt om zichzelf toch nog te redden, levert dat spectaculaire verhalen op.

Bovendien vergeten klimmers wel eens te vermelden dat hun spektakel ten koste ging van de toppoging van andere klimmers die hun poging moesten staken voor een reddingsmissie. Het is makkelijk om risico’s te nemen met de tijd, de gezondheid en het geld van andere klimmers. Dat is niet anders in transformaties.

Een fout gelopen transformatie is niet alleen slecht nieuws voor het topmanagement en de aandeelhouders. De eerste slachtoffers zijn gewoonlijk de werknemers, onmiddellijk gevolgd door de klanten en leveranciers van een organisatie. Uiteindelijk kan het ook gevolgen hebben voor de buren van de organisatie of zelfs voor de maatschappij in het algemeen. Je stakeholders zijn dus een uitgebreide en gevarieerde groep.

De risico’s voor al je stakeholders inschatten en proactief beheren, creëert het soort van steun die je hard nodig zult hebben wanneer je transformatie in troebel water terechtkomt. Mijn voorkeur gaat uit naar managers die opleveren zonder spectaculair crisismanagement. Een scheefgelopen situatie rechttrekken, kost namelijk handenvol geld.

Bovendien is de prijs in termen van frustratie van medewerkers hoog. Vaak zijn het ook je beste managers die worden aangewezen als crisismanager. Dat betekent eigenlijk dat je beste managers zich nu gaan bezighouden met het oplossen van problemen en niet meer met het vermijden van problemen. Dat leidt op lange termijn vaak tot meer crises waardoor je in een vicieuze cirkel terechtkomt.

Meer over Wim Smets.